Risikomanagement: Führungskräfte setzen falsche Schwerpunkte

Eine globale Umfrage zum Thema Risikomanagement offenbart einen kritischen Trend: Viele Entscheider nehmen operative Risiken noch immer auf die leichte Schulter – und gefährden damit den Erfolg ihres Unternehmens. Wiegen sich Führungskräfte in falscher Sicherheit?

Inwieweit werden Risiken überhaupt in der Geschäftsstrategie berücksichtigt? Die Beratungsfirma DuPont Sustainable Solutions (DSS) befragte dazu im Jahr 2018 die Top-Manager aus diversen Hochrisikoindustrien, beispielsweise Öl und Gas. Zu den operativen Risiken gehören alle Bedrohungen, die oft unerwartet hohe finanzielle Verluste zur Folge haben, denen Manager aber effektiv vorbeugen können. Dazu gehören unter anderem Unterbrechungen der Lieferkette, Produktionsschwankungen, Rechtsrisiken und menschliche Fehler. Die Ursachen sind meist fehlerhafte interne Prozesse und mangelnde Kontrollmechanismen. Die Ergebnisse der Studie deuten an: Viele Führungskräfte setzen falsche Schwerpunkte.

Geschäftserfolg bedeutet nicht Nullrisiko

Laut Umfrage wenden Führungskräfte nicht genügend Ressourcen auf und verfügen über unzureichende Fähigkeiten, um Risiken in ihrem Unternehmen effektiv zu managen. Das Problem: Oft betrachteten Geschäftsführer und ihre Manager lediglich die reine Zahl der bisherigen Zwischenfälle in ihrem Unternehmen. Da diese im Regelfall gering ist, entstehe ein falscher Eindruck von Sicherheit. Schließlich reiche schon ein einziger schwerwiegender Vorfall, um verheerenden Schaden anzurichten. „Alte Methoden zur Einschätzung operativer Risiken sind im heutigen globalen Geschäftsumfeld unzureichend, wenn Führungskräfte die Nachhaltigkeit und den Erfolg ihres Unternehmens sicherstellen wollen“, so , Global Managing Director bei DuPont Sustainable Solutions.

Operative Risiken sind schwer zu quantifizieren. In den meisten Unternehmen lassen sie sich nur durch Einschätzungen des Managements und ein internes Controlling erfassen. Aus der Studie geht hervor, dass Führungskräfte das Risikomanagement im Allgemeinen zwar für wichtig halten. Nur bei 38 Prozent ist es aber tatsächlich Bestandteil der Unternehmensstrategie. Entscheider und ihre Management-Teams müssen laut Studie dringend neue Schwerpunkte setzen und geeignete Maßnahmen zur Risikominderung mehr in die täglichen Abläufe integrieren. Führungskräfte dürften sich nicht auf gute Geschäftsleistungen verlassen.

Größte Hürde: Unterschiedliche Risikowahrnehmung

Ein weiteres kritisches Resultat der Umfrage: Führungskräfte schätzen Unternehmensrisiken untereinander unterschiedlich ein. Dieser Meinung sind rund 55 Prozent der Befragten. Den Autoren der Studie zufolge erschwere das, die Risiken effektiv zu erkennen und zu minimieren.

DuPont untersuchte außerdem, welche operativen Risiken der Vorstand in Meetings am meisten diskutiert. Das sei ein wichtiger Hinweis auf die Risikowahrnehmung und -gewichtung der Unternehmen. Heraus kam, dass Themen rund um Finanzen, Gesundheit, Umwelt und Compliance noch recht häufig auf der Tagesordnung stehen. Weniger Beachtung finden Anlagenzuverlässigkeit, Prozesssicherheit und Supply Chain. Dabei sind gerade Unterbrechungen der Produktion oder Lieferkette, beispielsweise durch ein Feuer, eine häufige Schadensursache mit weitreichenden Konsequenzen.

Neuer Ansatz: Operative Risiken proaktiv vorbeugen

Führungskräfte sollten Leistungstrends im Vorfeld identifizieren, anstatt auf Ereignisse und Vorfälle zu reagieren, raten die Autoren der Umfrage. Eine vorausschauende Risikobetrachtung sei dabei der Schlüssel zu einer guten Geschäftsentwicklung. Auf diese Weise könnten Entscheider ihre Mitarbeiter mit einbeziehen, die Produktivität verbessern und ihren Wettbewerbsvorteil steigern. Andernfalls würden sich operative Risiken weiterhin negativ auf die allgemeine Geschäftsleistung auswirken, so die Prognose der DSS-Studie.

Auch HIMA-Sicherheitsexperten raten: Führungskräfte sollten auf ein lückenloses Lebenszyklusmanagement achten, um ihre Anlagenverfügbarkeit in jeder Phase zu gewährleisten. Regelmäßige Security-Checks können außerdem die Cybersicherheit ihres Unternehmens stärken. Denn Anlagen werden komplexer, automatisierte Steuerungen erobern die Branchen, Mitarbeiter brauchen ein größeres Know-how. Angestellte in Führungspositionen müssen sich daher bewusst machen, was ihre spezifischen Unternehmensrisiken sind und dürfen sich nicht auf alten Strategien und Daten ausruhen.

Fünf operative Risiken, die Sie beachten sollten

Branchen-Trends: Digitale Steuerungsprozesse haben rasant an Bedeutung gewonnen, Unternehmen sind weltweit miteinander vernetzt. Damit steigen aber auch Risiken, beispielweise im Hinblick auf Cybersecurity.

Human Factor: Den „Faktor Mensch“ sehen viele Führungskräfte nach wie vor als größte Schwachstelle ihres Unternehmens. Denn die stärkste Firewall ist nutzlos, wenn die eigenen Mitarbeiter nachlässig handeln.

Prozesse: Ob Transaktionen oder Reporting: Die wichtigsten Risiken verbergen sich in Geschäftsprozessen. Nur, wenn diese effektiv, effizient und sicher ablaufen, kann ein Unternehmen seine Ziele erreichen.

Systeme: Auch Common-Cause-Failures stellen ein großes Sicherheitsrisiko dar. Die Abhängigkeit sicherheitskritischer Systeme von anderen Komponenten kann das Ausfallrisiko deutlich erhöhen.

Externe Ereignisse: Flutkatastrophen und Feuer führten in der Vergangenheit bereits oft zu Unterbrechungen der Lieferkette, die den Warenfluss stören. Eine umsichtige Notfallplanung hat hier oberste Priorität.